Exempel på mina senaste uppdrag 

Beskrivs utifrån: Bakgrund hos kund - Mitt uppdrag - Resultat för kund

- - - - -

2008-2012 Interim Management (VD) i internt IT-bolag

I slutet av augusti 2008 hade VD hastigt fått lämna bolaget, ett internt IT-bolag med en omsättning på ca 120 MSEK och drygt 110 personer inklusive drygt 20 heltidskonsulter. Bolaget hade ca 30 kunder de flesta inom samma koncern, en marknadsledande leverantör av digital affärsinformation. 

Jag fick uppdraget att ta över rollen som tf VD och leda verksamheten i väntan på ny ordinarie VD. I uppdraget ingick att "rädda ett stort och för koncernen viktigt projekt" som skulle leverera vid årsskiftet. Flera kunder ville dessutom lämna bolaget för att "ingen" lyssnade på dem och bolaget inte levererade vad som förväntades. 

Det stora projektet inklusive några till lades ner under hösten 2008 då förutsättningar för att leverera förväntat resultat till rimligt kostnad saknades. Arbetet med att "släcka bränder" och genomföra tuffa budgetdiskussioner var intensivt under slutet av året. Diskussioner pågick dessutom om hur bolaget skulle arbeta vidare och i vilka former. Utmaningen för ett internt bolag av denna typ som har nollresultat som mål samtidigt som bolagets kunder är fria att köpa tjänster externt är att man lever i blandning av planekonomi och marknadsekonomi.

2009 bestämdes att bolaget skulle finnas kvar och ett förbättringsarbete startades med att förvandla bolaget mot ett mer kundorienterat företag samt att försöka få förtroende från de bolag inom koncernen som ännu inte var kunder. 

Jag fick också uppdraget att som ordinarie VD fortsätta leda bolaget. Vi har sedan dess arbetat hårt med att både höja bolagets kvalitet och minska bolagets kostnader för att leverera effektiva tjänster till de interna kunderna. 

2010 avyttrades hälften av verksamheten till ett annat bolag som förvärvats av koncernen i början av året och där verksamheten bättre passade. Den återstående delen blev därmed ett renodlat driftbolag med fokus på serverdrift, infrastruktur- och arbetsplatstjänster. Hårt arbete under året och för första gången i bolagets historia gick bolaget med vinst och kunde därmed ge återbäring till alla interna kunder.  

2011 har arbetet fortsatt med att göra göra bolagets tjänster ännu mer kostnadseffektiva samt att få fler av koncernens bolag att bli kunder. I slutet av året var färre än 30 personer verksamma med att serva koncernen med effektiva IT-tjänster.  

2012 överlämnades bolaget till ny operativ ledare. Organisationen var då effektiviserad genom minskad kostnadsmassa, bättre verksamhetsstyrning, bättre projektstyrning och ökad kundfokus. Förtroendet både från kunder och uppdragsgivare var betydligt större än hösten 2008.

- - - - -

2008-2009 Säljutveckling i konsultföretag inom testverksamhet

Företaget hade under många år haft en bra efterfrågan och orderingång. Behovet hos kunden var att utveckla säljorganisationen inför en förändrad marknadsbild och kommande utmaningar. En i många fall reaktivt arbetande säljorganisation skulle förändras till att bli mer proaktiv. Effektivisering av säljarbete och säljprocess uppfattades som nödvändigt.

Uppdraget från försäljningschefen och VD var att göra en nulägesanalys av säljarbete och säljprocess. Arbetet inkluderade workshops för förankring av förbättringsbehov, intervjuer med säljare, säljledare, försäljningschef och VD, SWOT-analyser samt presentation av lämpliga förbättringsförslag.

Uppdraget innebar slutligen att utveckla och genomföra ett utvecklings-program för alla säljare och säljledare. I samband med detta utvecklades och infördes en ny säljprocess i bolaget.

Försäljningschef och VD fick en statusrapport på nuläget i organisationen, på säljarbetet och säljprocessen samt dess utvecklingspotential. En första version av ny säljprocess var införd samt att säljarna hade samma plattform att jobba vidare från. 

-----

2008 Säljutveckling i affärsenhet inom börsnoterat industriföretag

Affärsenheten skapades av två liknande enheter inom företaget. De tidigare enheterna hade dock olika säljkulturer och arbetssätt i sitt säljarbete. Den nya ledningen ville därför utveckla och införa en gemensam säljprocess som också skulle implementeras i affärsenhetens gemensamma CRM-system.

Huvuduppdraget från affärsområdeschefen innebar att medverka vid framtagande och införande av ny säljprocess inom affärsenheten. Arbetet inkluderade nulägesanalyser, genomförande av workshops och rådgivning.

Ett annat uppdrag innebar att medverka vid utvecklandet av CRM-arbetet och användning av företagets CRM-system samt att vara diskussions­partner till ledning i affärs- och säljutvecklingsfrågor samt CRM.

Affärsenheten fick första versionen av en ny fungerande säljprocess införd i den nya gemensamma organisationen. Befintligt CRM-system anpassades till den nya säljprocessen. 

- - - - -

2007 Interim Management (tf VD) i företag inom digital affärsinforma­tion

Behovet hos kunden var att ett uppköpt bolag saknade VD och säljledare. Verksamheten i det köpta bolaget fanns i Stockholm och Göteborg. I bolaget fanns 25 egna medarbetare, de flesta säljare, övriga var säljstöd, administratörer, IT-resurser, mm. Dessutom var 12 externa IT-konsulter kontrakterade och sysselsatta med utveckling av ny teknisk plattform. 

Uppdraget från en av företagets affärsområdeschefer var att under ca fyra månader agera som tf VD/företagsledare och säljchef i det uppköpta bolaget tills det skulle fusioneras med annat bolag i koncernen. I uppdraget ingick också att effektivisera bolagets verksamhet, omorganisera och genomföra flera nödvändiga personalförändringar samt att se över konsultavtalen.

Bolaget överlämnades till ny ledare med minskad kostnadsmassa. Organisationen var effektiviserad genom avveckling av mindre produktiva säljare och hade bättre styrning på bolagets IT-utveckling. 

- - - - -

2007 Företagsutveckling i företag inom mediebranschen

Företaget, en mindre aktör i mediebranschen, ville se över organisationen och dess arbete för att om möjligt öka lönsamheten. Ledningen ville förbättra samarbetet i organisationen, att säljarbetet skulle bli bättre och arbeta upp förtroendet för företagsledningen. 

Uppdraget från VD och ekonomichef var att göra en nulägesanalys av arbete och processer inom företaget i syfte att förbättra arbetsklimat och samverkan. Arbetet inkluderade workshops för förankring av förbättrings­behov, intervjuermed alla medarbetare, SWOT-analyser samt presentation av förbättringsförslag.

Ledningen av företaget fick en statusrapport på nuläget i organisationen med förslag på förbättringsåtgärder.